建立健全的培训体系是全面提高汽车企业人员素质的基础。一个完整的企业培训体系，需要建立起企业的培训制度，建立培训专业人员编制，划拨相应的培训实施经费，购买培训设备设施，建立企业培训课程体系，组建相应的内部培训师或外部培训师库，建立并依据年度培训计划开展各项培训活动。同时，企业要结合员工的档案管理和职业生涯为每个员工制定相应的个人培训计划，使个人计划与企业计划相映照，在特定的时间、特定的课题安排特定的员工参与培训（而不是现今的一窝蜂的上）。

汽车企业由于HR部门人员不多，经常还要兼任其他业务，职权虽然不小，但是时间相当有限，90%以上汽车销售企业至今仍无培训体系可言。即使有些大一点的汽车企业有了专门的培训部，但是建立独立的培训体系不是小事，如果专职培训人员对于汽车行业和培训领域不是“双精通”的话，恐怕企业培训体系还只能在“构思中”。即使有的企业率先建立起这么一套体系，但实际情况问题依然很多：培训体系是否真正有效运转？培训制度可执行吗？课程体系都是企业需要的吗？外部合作机构和讲师质量是否可靠？内部培训师队伍稳定吗？师资力量够吗？...这些问题，都需要在执行过程中进行动态修正和调整，建立培训体系可不是做一个文件、设计几个方案那么简单，否则，就难以脱离“形式主义”的窠臼。

　　2.培训无计划

普通的汽车销售公司培训需求多来自于“拍脑袋”，有那么几个机会，比如招人了、促销了、新车上线了、年初年末了或者赚到钱了想培训，自然而染就产生了需求。当然，厂家自己的营销团队培训还是有体系、有计划操作的，大多都外包给专业培训公司做，但小的经销商没能力这么做，于是只能采取“随机”一点的方式进行培训了。

这样，一个培训的组织极有可能是前无头、后无尾，讲一个主题算一个主题，反正一年就那么两次，不要重复就好了。但事实上这样也不好，主要问题在于培训的目的是要解决特定问题的，每次培训都要解决特定问题，培训时间有相当有限（培训贵嘛），与前一次或后一次之间很难衔接上。这样下来，老员工在知识方面虽有更新，但不系统，很难连贯起来，因此整体效果与有计划的培训相比要大打折扣。当然，如果没有培训体系，拿不出年度培训计划，单就培训而言就根本没什么进化可言。因此，不管怎样，汽车公司能拿得出一个粗糙的年度培训计划并能够参照实施的，效果都要好得多。

　　3.培训无标准

大多数汽车企业都认为，培训只要学员感觉很好，就是培训效果好。但实际评价并不那么简单。可以说，很多汽车企业学员甚至部分人事经理都不大清楚公司和自己到底需要什么样的培训，不过是“感觉”需要什么就赶紧上什么，结果一旦发现老师讲的内容无新意（可能讲得还算不错）便觉得公司培训花了冤枉钱，不值得。须知，如今的培训是定制的，培训机构千方百计向汽车企业要需求、询问各种要求等等，无非是想把培训方案“定制”得贴近企业需求一些，这样，至少一个培训下来还能解决一些实际问题。

汽车行业培训的作用无非就是更新理念、更新知识和学习技能。但做培训久了你自然也会发现，老师们讲来讲去也不外乎那几个理念、针对某一层次学员教授的知识也就是那几大板块知识，销售技能技巧雷同者更甚。如果经常听课或者经常看书，你经常会在一些老师的课上接触到你很熟悉的内容，这是普遍现象。因此，在培训实施之前，企业培训负责人员有必要与老师进行相当细致的沟通，不要仅仅看着老师提供的一个课程提纲就以为得到了精要，事实上从提纲只能看出小部分的内涵，培训人员有必要了解老师授课的思路及进程，这样你才能在老师授课过程中根据学员反馈进行有效地矫正----这是培训的一个要求也是培训的一个标准。

最怕出现的情况是汽车公司HR部门把培训包给培训机构自己做，HR部门袖手旁观。培训机构哪有HR部门了解学员多呢，这种情况将直接导致培训砸锅。HR部门这样做的假设是：我是客户，我提出标准和要求，包给你培训公司去做，做好了给钱，做不好拒付。而这些标准和要求几乎没有关乎内容的，多半是一些有没有互动啊，现场学员情绪如何啊，学员评价如何啊等等。事实上，企业组织培训的目标与个人参加学习的目标并不一定重合，比如公司觉得销售人员销售技巧不够让他来学技巧，学员偏认为自己的技巧到家，一定要学理念，这种情况不是少数。因此，如果完全按照学员自身的标准去评价培训效果是不大可靠的，关键的评价标准应该是企业的培训目标是否达到以及相应的有科学依据的培训要求是否得以遵守。

　　4.培训理念单一

“以业绩挂帅”是目前竞争激烈的汽车流通企业的基本经营路线，那么自然而然会影响到企业的培训。在一般的销售企业，不能直接产生业绩的培训极少有可能实施，惟独能促动业绩、促进销售的培训历久弥坚。汽车销售汽车做培训，十个之中有九个把汽车销售技巧当成首选课题，甚至产生业绩滑坡最严重的不是销售流程与销售技巧，而是管理问题的，也要求做销售技巧培训。苦了那些层次高的员工，高级经理、总监和老总们，一年下来能没听过几堂适合自己的课，就算有点层次的课题也不是关于汽车行业的。

似乎汽车企业做培训就是为了促进销售，汽车销售企业除了销售问题，好象其他问题都不重要了。但实际情况完全不是这样。在相同的营销组合或旗鼓相当的营销攻势下，竞争车型的业绩比拼自然是销售能力的对决；但如果对手的营销策略比你强，甚至人家的销售员都不怎么费力就能卖车，这时你单凭销售队伍去硬打靠得住吗？答案是很难。我们看到了太多雷同的汽车广告，太多雷同的产品促销，太多雷同的产品宣传。相当一部分汽车公司中高层管理者属于半路出家的或者“空降兵”，本身对汽车行业的理解以及对成熟汽车营销技巧的理解相当有限。这些存在于理念上的问题**由培训来解决。可是HR部门会有这个计划吗？销售经理中相当一部分是“大业务员”，自己做销售很棒，带一群人打天下就乱套了，这种情形需要改善吗？需要。用什么方式呢？培训。那么，我请问，HR部门什么时候能给他们专门做一点安排呢？对他们培训的效果虽然不如对销售员进行销售培训来得快，但对企业而言价值要大得多啊。

　　5.培训期望过高

由于普通汽车销售企业培训做得不多，特别是还存在很多从其他行业转来新兵，大多对培训抱着很积极的心态甚至对培训产生神秘感，因此，很多企业HR和学员对培训的期望非常高。在其他行业，花一两万元做个一天的培训是非常平常的事，但汽车行业不同，因为培训“消费”得不多，一天培训费用超过一万元都可能觉得很贵。尤其是企业向那些没参加过培训的学员宣导公司如何重视他们，如何花费昂贵的成本为其组织培训时，学员的期望值一下子就会提高到一个难以想象的高度。

正常的培训期望，不外乎希望通过培训解决一些基础性问题，基本达到培训目标，使学员有长进，参加培训有更多收获。但非正常的期望业不在少数，这种期望是寄希望于通过培训解决实际问题，比如改变员工观念、习惯，学习到知所未知但十分实用和有价值的技能、技巧；有的销售经理则希望通过培训改变下属的行为，建立团队协作，改善管理质量等。这些要求完全超出了培训的功能，培训是帮助学员建立理念和传授技能技巧的，但理念建立需要学员自己的实际行动和管理者的监督才得以达成的，技能与技巧是需要学员在工作过程中反复运用、矫正才能得以形成的，管理质量则更需要管理者运用所学，灵活应用到实际工作当中，这样才能达到培训的效果。至于有的学员期望的既新颖又吸引人的那些理念也好，技能也好，多半不具备实用价值，而且也为数不多。

　　6.沟通不够，组织不力

汽车企业做培训，最需要的工作就是多做沟通。需求调研、反馈需要详细的沟通；课程方案、细节实施需要详细的沟通；讲师接待安排需要沟通和布置；课前、课中、课后学员老师相关安排都需要沟通。特别是HR与培训机构/老师、老师与学员都需要有顺畅的沟通否则，不论是招惹了学员生气还是老师不满，都有可能致使培训难以收场。其中最担心就是培训机构不够专业，又不肯让汽车公司HR部门与老师单独联系，这样，老师需要的信息拿不到，培训公司自己也很茫然，就指望最后蒙混过关，结果肯定是一团糟。第二担心的是HR部门不够勤快，不注意细节，比如怎样处理老师接待、如何结算费用等问题出差错，都或多或少会影响老师授课的效果。在授课进行过程中，少有公司专门派人跟课的，这个人的工作是及时向老师反馈学员的意见，让老师适当依据学员意见进行调整。但很多“听课听得多”的HR们坚持不了一个小时就回去了。期间发生任何问题，他只有怪老师了，这样老师死得多冤枉！

培训组织和执行也是一项重要工作。与其他行业和其他培训不同，汽车企业的基层学员参加培训的心态相当浮躁，稍微组织不好，很容易招惹不满和议论，一个小小细节处理不当都有可能导致群体抗议。这中间，细节工作很重要，比如大热天没空调，老师授课满头大汗，学员听课汗流浃背，没水没茶没伙食，大老远把销售员着急起来培训，最后必定市埋怨连天。这些工作不可能包给培训机构做的，在自己公司做培训这些问题都不解决好，自然是要挨骂的。还有，就是课堂纪律不易维持。特别是几个4S店的销售人员一起来培训，相互之间的认识、交流机会可能不多，销售人员好说好动成性，加上顶头上司各不相同，如果没有一个铁的纪律恐怕很难保障课堂能安静得下来。如果需要老师来维持培训纪律，那么HR的工作也算失职到家了。总之培训是细致工作，由很多象话关联的细节组成，环环相扣，假如其中一个环节出问题，必定影响后续进程。因此，加强沟通，协同合作，细化组织对于提升培训质量也相当关键。

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