1、在无序中建立统一语言的评价标准。在企业中，我们只能看到各个岗位上的员工在忙碌地工作，未必清楚他们在做些什么。那我们怎么去评价他们的工作产出情况了，给他们相应的回报呢？因为管理者和决策者都有不同的观点和角度，没有一套标准化的工具和流程制度，就可能产生很多混乱，因此，就需要让我们的评价语言更加有理有据。因此，岗位评估法就是在无序之中建立统一语言的评价标准。

2、构建外部竞争性与内部公平性的薪酬体系。当组织达到一定体量的规模，高层管理者很难看到组织中不同员工的实际工作情况、贡献程度、责任大小。企业就需要拥有一个能“把钱分好”的工具，有利于建立相对公平和竞争的付薪体系，激发员工潜能，从而有效支撑业务发展和战略落地。事实上，一个好企业，员工会感觉被公正、公平地对待，例如华为全球薪酬体系就基于Hay海氏评估法作为参考。

3、通过岗位分析和评价，促进人才管理体系的升级。基于岗位评估，通过不同岗位相对价值的宏观比较，划分员工群体，设计职业发展通道。通过明确职位价值，建立起科学、客观、精准的职级体系，带来人才队伍的稳定和发展。

如何开展岗位评估工作？

**步，选择并确认岗位评估的方法

目前市面上主流的岗位评估方法为因素计分法，使用最为广泛的有光辉国际海氏岗位评估法与美世咨询国际职位评估法IPE3.1，我大致整理了这两种方法的主要介绍、优势和劣势，供各位参考：

优势：

1）具有强大的外部薪酬数据库，为职位价值评估提供薪酬参考，支撑其做外部对标；

2）IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内最为普遍采用的职位评估方法，在中国，被授予IPE的企业约有2000余家，因此使得职位与外部的比较成为可能；

3）因评估的因素比较抽象（贡献级别、沟通难度、创新大小），因此可以比较不同部门之间的岗位、不同业务之间的岗位、不同组织大小的岗位，另外IPE平均每2年更新升级一次，始终与市场***理念保持一致;

劣势：因方法的逻辑紧密性，投入人才、物力、资源相对较大，耗时较长

优势：

1）海氏是产生时间最早，最早的学院派方法，最强调内在的逻辑紧密性的方法，因为它是一套输入（知识、技能和能力）——中间量（处理输入以取得结果）——输出（预期成果）的严密逻辑

2）岗位价值采用计分法，分数越高，价值越高，使用广泛，可靠性强，评估误差较小；

劣势：

1）目前光辉国际旗下外部薪酬数据库对比有限，特别在亚洲和中国，故有些公司用Hay方法做岗位评估，进行价值结果转换，参考美世薪酬数据库；

2）因方法的逻辑紧密性，投入人才、物力、资源相对较大，耗时较长

第二步，岗位评估前期准备工作1、职位体系梳理：梳理并建立职位管理序列，根据职位序列规整，完成对所有职位的重新命名（含未来一年内新增），挑选本次评估的标杆岗位与非标杆岗位，其中标杆岗位占所有职位的30-40%。

2、建立内部执行项目组：组织内部成立项目团队，确认Owner、PM、项目成员，澄清内部分工与角色，所有参与岗位评估的成员应统一参加岗位评估认证（Hay或美世）。3、其他材料准备：1）搜集价值链相关信息、员工人数、净销售收入（上一财年实际与本财年目标），确定组织规模；2）组织架构图（以岗位行政汇报线呈现）；

第三步，建立职位评估委员会

1、需两个委员会（高管层+非高管层级），为避免不必要的争论，成员应在同一层级；

2、职位评估委员成员主要的作用是讨论和校准岗评结果，评估决定是集体共同的决定，因此成员需具有跨部门的经验和诚信。

3、为保障校准质量和客观性，还应建立一些规则与决策的流程或者聘请第三方顾问以避免一些纷争。

第四步，沟通与培训

沟通的目的是说清楚职位评估的意义，为什么做，目的是什么、各方角色等等。沟通中需要强调的原则是：

1、不是为了减员或减薪；

2、关注职位，而非任职者。

3、非高管层级对象，不强调PC与薪酬应用，可更多强调人才管理应用部分，通过不同岗位相对价值的宏观比较，划分员工群体，设计职业发展通道。建立起科学、客观、精准的职级体系，便于员工横向流动和发展；

4、岗位评估培训面向对象包括参与JD撰写的业务管理者、高管团队成员，一般侧重掌握岗位评估基本的理念，包括角色和职责，做什么？对业务的益处是什么即可，还是要适当提高项目的高度，把底层的基础建设跟未来的业务关联起来，赢得认同。

第五步，开展职位分析研讨会

岗位分析是岗位评估的基础，如果不了解岗位具体的内容的话，就无从谈起、无法做判断。核心重点是如何澄清并定义部门职责，将澄清的部门职责描述进一步细化，然后运用ARCPI职责匹配工具，将细化的部门职责匹配到各个职位，形成岗位说明书（JD，Job Description）。