绩效管理，解决“表格依赖”

一、非常值得当心的“表格依赖症”

在企业之中，当某一特殊的时间到来的时候，例如年底岁初，就会出现一种奇怪的现象，全部公司的人都在忙着填好表格，都是在讨论考核的事儿，表面看起来，大伙儿干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，公司又彻底回到实际之中，几乎很少有管理者去主动关心与业绩考核相关的事情，绩效管理的各种文档又被置若罔闻。

在很多平行线管理者的眼中，填好人事部机构制定的绩效管理规章制度后面的这些表格便是绩效管理的全部，她们认为只要把那些表格里的空格符铺满就可以了，对于绩效管理的核心--如何与员工维持高效的业绩考核沟通，绩效管理如何做到员工总体目标与企业发展战略的连接，这种压根和核心的难题，则非常少在他们的考虑到范围内。

小编把这种情况称为“表格依赖症”。在绩效管理中，管理者通常会把填好各种各样与考评有关的表格看成是绩效管理的全部，例如填好kpi指标管理卡、销售业绩档案保管卡、销售业绩意见反馈卡、绩效改进计划表这些，当管理者被要求填这种表格的时候，他们就觉得公司做起绩效管理了，就开始忙碌起来，当表格填好交给人事部的时候，他们就觉得可谓是过去，可以暂时不做绩效管理了，只需努力做好自己手头工作，成功领导干部交待的任务就行了。因此，在绩效管理工作上，管理者对表格构成了依靠，变成典型的“表格依赖症”。这种情况早已比较普遍，并且短时间很难得到实质性的改进，非常值得当心！

二、绩效管理沦落“仪式性”的填写表格演出

绩效管理是一个完整的系统软件，有着完备的系统组成构件和工作内容，PDCA循环系统是它的路轨，也是保证绩效管理获得恰当实施的压根规则，一个正确的绩效管理系统软件应该按照“制订绩效计划→业绩考核沟通与指导→绩效考核与意见反馈→业绩考核确诊与提升”这种PDCA循环系统设计制作和实行。如果企业并没有那样设计方案，或是实施者（平行线管理者）不按那样的流程实行，那样绩效管理必然在执行的过程中形式化，浮于表面，最终沦落“可有可无”。

而活动中，管理者不按标准打牌的现象很严重。管理者眼中的绩效管理和人事部倡导的绩效管理几乎完全是两个线路，二种物品。例如：人事部提倡绩效管理是平行线管理者和员工之间的沟通体制，管理者应把绩效管理当做自身一项主要职责看待，与员工维持高效的业绩考核沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起建立绩效目标，并采取各种各样对策专注于协助员工达到并超过这种总体目标，以达到提升员工的能力，提高员工的业绩考核水平的**目标。这种思想和观念是人事部设计和实行绩效管理所依赖的压根规则，都是绩效管理的接棒，计划方案在前期沟通的基础上，被企业老总认同并审批经过以后，接棒就交到了平行线管理者的手中，由平行线管理者去执行和推动，绩效管理的思想能不能获得贯彻落实，绩效管理的规则能不能得到有效的遵循，从而，提升企业总体业绩考核的构想能不能获得完成，这种全需看平行线管理者的表现。而我们很多的平行线管理者则并不是这么看，他们通常会认为绩效管理是人事部或者说是企业老总断气刹给他们的一种额外的工作中压力，并不是自己的重要职责，也不并觉得做绩效管理要与员工沟通，反而是认为只要设计好考评表格，到考核的情况下给每个员工打个分，分出等，即便是OK了，就可以对人事部有一定的交代了，即便是实现了绩效管理。因此系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，变成管理者“仪式性”的填写表格演出，人事部组织考核的时候，大家就都是在填写表格，表格填完以后，就又回到现实中，把绩效管理放置一边。

三、绩效考核表格只是业绩考核沟通的工具

这实际上对绩效管理的错误了解，也是导致绩效管理无法得到合理实行的重要原因所属，假如管理者的观念不可以变化，依然觉得做绩效管理便是填好各种各样表格，并没有填好表格的任务就是不需要做绩效管理得话，那样企业的绩效管理水准永远得不到实质性的提升，始终只有停留在主观的方式考评层面上，而不能深层次绩效管理的实质，不可以从根本上解决员工的业绩考核难题，也就不能迅速提高企业的整体业绩考核水准。

实践活动说明，当一位管理者正在做绩效管理的时候有一些表格专用工具可以用，他就会有很强的趋向专心于使用这些专用工具而忽略别的，并且是花最少的时长使用它，在这些表上做最少的思考和行为。这也是为什么管理者热衷于绩效管理有关表格而形成对表格的依赖的现象很值得当心的原因所在。一旦管理者觉得表格是你们执行绩效管理职责的所有，便会忽视绩效管理的其他更重要的一部分，便会依照绩效管理的标准去做事，便会违反公司实行绩效管理的初衷，这是很危险的！

每一个绩效考核表格都有一个共同的特点，他们本身是不可以改进业绩考核的，若想使他们充分发挥，管理者必须与员工做更好的业绩考核沟通，唯有在业绩考核沟通的过程中，这种表格才会在恰当的机会充分发挥，不然，是不能协助员工改进业绩考核的。一个拥有出色沟通技巧的合格主管可以让一切考评表格充分发挥，而一个消极怠工的主管用什么好的考评表格也没有用。如果公司给管理者提供的考评表格有缺陷，不可以提供更详细的绩效改善的信息，那样，管理者就没理由不将其他方法的特点填补进来，换句话说，管理者务必做更多业绩考核沟通、业绩考核纪录、绩效辅导的工作，以便绩效管理充分发挥更高功效。

四、对策：“3 1”对话方式

要是没有考评表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的业绩考核，方式便是主管和员工中间高效的业绩考核沟通，目的在于改进员工的业绩考核，从而改进企业的业绩考核。

我将绩效管理里的沟通归纳为“3 1”的对话全过程，所说“3 1”，即把绩效管理当做是一个分三步走的对话全过程，另加一个控制流程，三步走的对话全过程包含对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制流程是记录的业绩考核，创建员工销售业绩档案资料。

根据这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标及其指标的评定标准达成一致，在业绩考核周期内，管理者做为员工的业绩考核合作方和高校辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工进行持续不断的对话沟通，协助员工正确对待工作当中存有的阻碍和困难，为员工给予资源支持，对员工开展适时的具体指导，并及时对员工开展意见反馈，把自己对员工业绩考核的建议和看法告知员工，让员工感到管理者是作为拥护者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受管理者的指导，想要做出改变，为达到绩效目标而积极工作，并主动与管理者沟通，寻找管理者的支持，那样，在管理者和员工的共同努力下，员工的绩效目标会朝好的方向发展，最终实现和超过这种总体目标。考评时长到来的时候，就可以进行绩效评估对话了，因为在制定绩效目标的时候及其业绩考核周期内，管理者与员工进行了充分的沟通和对话，那样，绩效考核就不再是一个困难的事情，管理者也不再独立评分，反而是与员工以对话的形式一起评分，与员工做绩效考核谈话，在谈话中，管理者对员工上一业绩考核内好的表现进行总结，并提出表扬，鼓励员工再接再厉，与此同时，管理者也应该立即、具体地强调员工不好的表现，并征询员工的意见，看一下自己的看法与员工的想法是否一致，如果没一致，那样再次进行深入沟通，直到双方达成一致，最终管理者还解决员工明确提出改进意见，协助员工制订绩效改进计划，做到改进员工业绩考核的目的。

此外，至关重要的一点是，绩效考核要以“没有意外”为原则，即绩效考核的时候，管理者和员工对一些考核标准的任务完成情况及其员工的业绩主要表现的看法应当是一致的，至少不会发生比较大的分歧，这也是也确保绩效考核结果公平的一个根本规则，务必严格执行。那样，为了能搞好这一点，管理者就应该在业绩考核沟通中特别注意和纪录员工的表现，产生员工销售业绩档案资料，那也是对绩效管理的过程进行控制的一个很好的方式。对员工较好的业绩考核表现和不好的绩效主要表现都需要纪录，特别是在是不好的业绩考核主要表现，在纪录的时候还要请员工签字确认，以防以后在考核的是不是产生不必要争吵。纪录员工业绩考核的主要方法是什么关键事件法，即对员工业绩考核有深远影响的事件开展纪录。自然此外，其他的一些方式也是很重要的，例如：工作汇报、各种表格、数据分析报告等。

还记得北美地区知名绩效管理权威专家萝卜特·帕洛沃老先生讲过一个故事，他说道，“有一次，某知名企业的人力资源经理滔滔不绝地为我详细介绍她们公司引进的绩效管理系统软件，凭着这一套，她们企业的绩效目标的设定由负责人和员工根据电脑无线开展，每每考核的情况下，绩效考核都是全部通过电脑无线开展，负责人只需要电脑上填好考评打分表，并把表格发送给员工，让员工在考核表开展电子签字，发了返回应用系统，就行了，那样节省了大量的时间，并且不会受到地域的限定，非常方便，非常受管理者的热烈欢迎。听完这名主管的叙述，我讲，‘实际上高新科技在给人带来方便的与此同时，还在毁坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管谈话沟通的过程，电脑上进行绩效目标的设定和绩效考核的过程，促使员工和直接主管失去零距离沟通的机会，使绩效考核变成冷冰冰的专用工具，反而在相当的程度上减少了绩效管理的效果’。”

高新科技工具的使用通常帮助人们达到要求的最低水平，填好表格只是绩效管理的手段之一，业绩考核沟通才算是管理方法应当致力于做好的重点工作。终究，填好表格只是绩效管理的手段之一，并不是所有，业绩考核沟通才算是管理方法应当致力于做好的重点工作，希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中做出改变，与员工维持高效的业绩考核沟通，专注于协助员工改进业绩考核水准，提升业绩水平，使绩效管理真正成为协助管理者开展更高效管理的平台而非压力！